Оценка 360 градусов: что это, зачем и какие есть базовые принципы

В последнее время у нас стало много запросов на оценку 360 градусов. Но не все понимают нюансы этого инструмента, а некоторые сталкиваются с ним впервые. Попросили Руслана Кутуева поделиться своим опытом.

А «оценка» ли?

Первое, с чем нужно разобраться: несмотря на устойчивое название «Оценка 360 градусов», данный инструмент не является оценкой в прямом смысле. Если вам необходимо оценить какую-то конкретную характеристику человека (скажем, уровень интеллекта), то правильнее использовать тесты способностей. При этом у «360 градусов» тоже есть некоторые характеристики оценки — шкала, оцениваемые параметры (индикаторы), наблюдаемое поведение.

Но есть и ограничения — оценивают не профессиональные эксперты, а окружение сотрудников, при этом важно понимать, что при повторении исследования с немного измененным составом оценивающих не будет возможности для корректного сравнения новой оценки с предыдущей.

Правильнее всего считать инструмент «360 градусов» формой предоставления обратной связи.

Оцениваем или развиваем?

«360 градусов» позволяет собрать обобщённое мнение окружения о том, как воспринимается поведение оцениваемого и при необходимости корректировать его. Этот инструмент полезен для тех ситуаций, когда нужно помочь сотруднику выстроить индивидуальный план развития или предоставить анонимную обратную связь и тем самым избежать неудобных и порой сложных ситуаций.

В отличие от индивидуального разговора «тет-а-тет» или «публичной порки» этот инструмент позволяет дать более мягкую обратную связь и снизить градус напряжения, а также позволяет избежать влияния личных установок по отношению к человеку (а без этого никуда).

Базовые принципы оценки 360

1. В каждой оценке есть своя модель — в «360» эта модель состоит из компетенций (знаний, умений, навыков) и индикаторов (конкретных примеров проявления данного поведения). Предположим, что «умение решать конфликтные ситуации» — это компетенция, то индикаторами могут выступать: «умеет быстро находить компромиссное решение», «умеет снижать эмоциональное напряжение», «владеет навыком активного слушания» и т.д. Для начала необходимо выбрать перечень компетенций, который нам интересен и полезно оценить, и выделить в нём ключевые индикаторы.

2. Далее важно определиться со шкалой. Чаще всего в «360» встречается два типа шкал. Первая шкала — поведенческая, в этом случае оценивается не просто индикатор, а уровень его развития/проявления у оцениваемого. Возьмем, к примеру, индикатор «умеет снизить эмоциональное напряжение собеседника» — наиболее низкий уровень проявления для оценки будет «в конфликте всегда на повышенных тонах отстаивает свою точку зрения, с ним невозможно вести аргументированную дискуссию», а самый высокий — наоборот, «в конфликте умеет быстро успокоить, расположить собеседника или переключить его внимание (например, уместной ситуации шуткой)». Другая шкала — количественная, например, как оценки в школе — от 1 до 5 (от «не согласен» до «полностью согласен»). Тогда в данном примере окружение будут просить оценить степень соответствия оцениваемого следующему утверждению: «Он (она) умеет снизить эмоциональное напряжение в конфликтной ситуации». Поведенческая шкала полезна в том случае, когда компетенций в модели немного, а уровни индикаторов хорошо измеримы (это не всегда возможно). Количественная шкала — в ситуациях, когда компетенций и индикаторов много, и необходимо получить больший объем оценок или более полную обратную связь.

3. После всего этого нам нужно собрать окружение. Стандартная оценка 360 предполагает, что мы получаем нисходящую обратную связь (от руководителя), восходящую (от подчиненных/младших коллег) и горизонтальную обратную связь (от коллег/клиентов). Помимо этого, всегда заполняется самооценка — это очень важно, так как оценки окружения должны сравниваться с тем, как себя видит наш оцениваемый. В идеале, 360 стоит проводить тогда, когда у нас набирается хотя бы 6 человек — самооценка, руководитель и по двое коллег и подчиненных.

4. Перед запуском и после завершения 360 очень важную роль играет правильная коммуникация и установка. Перед стартом — необходимо правильно проинформировать все стороны о том, для чего проводится оценка, кто её будет проводить, кто будет участвовать и как обеспечивается анонимность данных, а также ответить на вопросы и снизить тревогу. После завершения 360 — оцениваемому нужно представить обратную связь от руководителя/HR/внешнего консультанта. Не стоит оставлять сотрудника один на один с его отчетом, поскольку получение обратной связи — это всегда стресс, а когда оценки низкие, то это ещё и может демотивировать сотрудника.

В каких ситуациях не рекомендуется проводить оценку.

360 не стоит проводить, если в компании:

• очень конкурентная среда и нет культуры предоставления обратной связи — в этой ситуации потребуется много предварительной подготовки всех участников.
• инструмент «360» планируется использовать как единственный инструмент для принятия кадровых или управленческих решений — помните, что оценки отражают не реальное развитие компетенций (хотя иногда они совпадают), а то, как сотрудник воспринимается. В этой ситуации лучше добавить оценку результативности работников, ассессмент-центр и т.д.
• инструмент 360 привязан к системе мотивации — никогда не привязывайте результаты по 360 к KPI, премиальным выплатам и прочим процедурам — это подталкивает окружение давать более социально-желательные ответы (а иногда и мстить оцениваемому).

В некоторых ситуациях «360 градусов» можно использовать как оценку, но аккуратно и обдуманно — это должно проводиться под присмотром опытного консультанта. В таком случае в первую очередь сравнивают результаты по самооценке с оценками руководителя — обычно оценки непосредственного руководителя сильнее связаны с реальной результативностью подчинённого.

К тому же, руководитель видит, какие направления сотруднику необходимо развивать. А если оценки руководителя сильно расходятся с оценками других респондентов, то это повод для руководителя пересмотреть свои взаимоотношения с подчиненным и ожидания от него. Чаще всего в таких ситуациях проводится дополнительная беседа с руководителем и оцениваемым для обсуждения и разрешения недопониманий.

Если соблюдать эти принципы, то можно использовать инструмент на полную мощность. Ну, а если Ваш руководитель считает, что «360» проводить не стоит, так как это бесполезный инструмент, то расскажите ему про объём мирового рынка программного обеспечения для «оценки 360».

По прогнозам в 2023 году он должен был достигнуть 1 миллиарда долларов США, а к 2030 г. составит чуть больше 2 миллиардов.

О чём это говорит? Всё просто — раз объём предложений растет, то и спрос на эти услуги уж точно не отстаёт.