Оценка 360: интересные тенденции и наблюдения из практики

Привет!

Мы продолжаем делиться нашим опытом и экспертизой по оценке 360 (с первой частью статьи вы можете ознакомиться по этой ссылке). В этой статье, наш коллега Руслан Кутуев поделится интересными закономерностями и тенденциями в оценке 360.

Как и в любой другой деятельности, когда накапливается опыт и экспертиза по какой-то теме, ты начинаешь наблюдать интересные закономерности. Некоторыми из них мне бы хотелось с вами поделиться. Опыт лучше сопоставлять с мнением других специалистов и исследователей, поэтому в статье будем опираться и на других авторов.

Важная оговорка! Всегда учитывайте специфику вашей конкретной ситуации при работе с результатами оценки. Тенденции — это усредненный ориентир, работающий на больших выборках. Ваш случай может быть уникальным, поэтому никогда не забывайте учитывать контекст ситуации. Тенденции — это лишь интересные закономерности, но они всегда не являются единственной возможной причиной или верным объяснением полученных результатов по оценке 360. Сегодня я расскажу про некоторые тренды связаны с самим фактом применения инструмента в компании и закономерности оценок окружения.

Тенденции в компаниях, которые проводят оценку 360 градусов

Для начала нужно понять, а зачем компаниям нужно внедрять оценку 360 градусов и в чём её польза. На первый взгляд процедура может быть затратной для компании (как финансово, так и ресурсно), для её организации нужно сделать много шагов — подобрать корректную и подходящую ситуации модель компетенций, организовать процесс сбора списков респондентов, правильно выстроить коммуникационный план анонса опроса, а во время и после проведения оценки: соблюдать критерии анонимности, развивать сотрудников, предоставлять им обратную связь и т. д. Какая тут может быть польза для компании? По моим наблюдениям, в тех компаниях, где такая процедура применяется, существенно меняется культура предоставления обратной связи — появляется ещё один инструмент, где сотрудник может не только похвалить коллегу, но и высказать своё недовольство по поводу его работы в более удобном и конструктивном формате.

Интересно, что в исследовании S. Karkoulian и коллег [15] было обнаружено ещё одно влияние оценки 360 на корпоративную культуру — коллеги обнаружили значимую взаимосвязь между применением (на постоянной основе) инструмента 360 и повышением уровня общего ощущения справедливости среди сотрудников в организации. Другими словами, оценка 360 помогает внести чуть большую объективность в предоставление обратной связи и снизить влияние возможной предвзятости, когнитивных искажений при оценивании конкретных сотрудников. Однако это работает только в том случае, если в компании хорошо организована процедура. К сожалению, я сталкивался с ситуациями, где применение оценки 360 приводило не только к ухудшению ситуации, но и к увольнению сотрудников. Конечно, в таком случае ни о каком росте ощущения справедливости говорить не приходится.

В другом исследовании A. DeNisi и коллег [9] показано, что применение инструмента 360 приводит к значимому росту отклика сотрудников на предлагаемые компанией внутренние обучающие мероприятия. Это вполне объяснимо — большая часть людей при получении обратной связи (особенно негативной) хочет поскорее что-то скорректировать или поменять в себе.

Тенденции, связанные непосредственно с оценкой и её результатами

Если вы уже ранее сталкивались с оценкой 360, то наверняка наблюдали такую интересную тенденцию: средняя оценка от группы «подчинённые» существенно выше оценок других групп, а средняя оценка «руководителя» более низкая. Я слышал такое объяснение: это свойственно нашему менталитету и культуре — мы не склонны открыто негативно оценивать своих руководителей (даже в анонимных исследованиях), а руководитель может быть строг к подчинённому, потому что видит потенциал для его роста или просто потому, что «может себе позволить».

Я тоже часто сталкивался с подобными результатами, но оказалось, что это не какая-то специфика нашей культуры. Как выяснил D. Antonioni с коллегами, такое встречается в разных странах [5]. При этом, в ряде исследований показано, что вне зависимости от принятой в компании культуры (более авторитарной или более демократичной), подчинённые чувствуют напряжение при необходимости оценивать своих руководителей [13; 14]. Так что такие оценки, скорее, нужно объяснять самой спецификой отношений «руководитель-подчинённый», чем культурными особенностями или спецификой орг. культуры компании.

А что по поводу восприятия своих результатов оценки сотрудниками с подчиненными, т. е. уровня руководителя? Интересное исследование сделали на этот счёт C. Facteau с коллегами [10] — оказалось, что чаще всего такие сотрудники по-разному относятся к обратной связи от разных групп респондентов. Так, оцениваемые-руководители реже прислушиваются к обратной связи своих коллег (считают, что они не обладают должным уровнем подготовки и экспертности для их оценивания), но более внимательно относятся к оценкам подчинённых.

Возможно, это связано с тем, что во взаимодействии с подчинёнными руководители не хотят терять авторитет и своё влияние в их глазах, а в ситуации с коллегами могут включаться защитные механизмы. Однако в данном исследовании нет особого разделения для каких уровней руководителей это более характерно — остаётся открытым вопрос, как к такой обратной связи относятся топ-менеджеры и как отличается восприятие у сотрудников с небольшим стажем на руководящих позициях от более опытных руководителей.

Иногда возникает желание сравнить оценки 360 с реальной эффективностью сотрудников. Принято считать, что в таком случае лучше обращаться к оценкам непосредственного руководителя — он будет более объективен. Но вот T. Beehr с коллегами [7] обнаружили интересный парадокс: чаще всего реальная результативность оцениваемого больше совпадала с оценками по 360 со стороны коллег (оценки руководителя были на втором месте). Если интересно, сравните результаты своей самооценки с оценками коллег, возможно, они действительно оценивают вас более объективно.

Кратко хотелось бы также упомянуть про некоторые когнитивные искажения, с которыми вы можете столкнуться по итогам оценки: оцениваемые чаще смягчают свою самооценку, но такие сотрудники в рамках исследований менее результативны. Те, кто относятся в оценках к себе более критично, чаще оказываются более эффективными [7]. Чего тут больше — компенсаторных механизмов или искажений по типу «Эффекта Даннинга-Крюгера» [4] — решайте сами. Данный эффект весьма показателен для этой ситуации — это убеждение, которое основывается на том, что чем больше мы углубляемся в какую-то профессиональную область, тем лучше пониманием ограничения своих компетенций, и поэтому оцениваем себя ниже. Сотрудники, которые недостаточно погружены в специфику темы, могут считать, что все очевидны и понятно, а их компетенции развиты отлично.

Другая ситуация — «Гало-эффект» (или «Эффект ореола»), широко известный феномен в психологии, суть которого в том, что наши предшествующие впечатления о человеке могут искажать общее восприятие, и мы становимся предвзяты. Самый простой пример — внешне более привлекательный человек (хотя это очень субъективная оценка) чаще добивается успеха в межфункциональном взаимодействии. В оценке 360 такое искажение встречается в тех случаях, когда мы очень часто взаимодействуем с коллегой и испытываем к нему симпатию или если мы оцениваем сотрудника с бо́льшим, чем у нас, стажем работы или признаваемым авторитетом в коллективе [12]. Ну и в практике я также часто сталкиваюсь с тем, что оценки по компетенциям, которые связаны со взаимодействием с другими, чаще демонстрируют не реальный уровень развития сотрудника, а степень «накопленности» проблем в кросс-коммуникации разных функций и отделов.

Иногда случаются ситуации, которые нетипичны для трендов или противоречат логике. Так, в моей практике был случай, когда сотрудник очень долгое время работал над развитием определенной компетенции, был признанным специалистом в данной области, но получил достаточно низкие значения данной компетенции по итогам оценки. Тут стоит вспомнить про кривую научения А. Бандуры [6] — любое развитие в обучении носит не линейный характер, а достаточно извилисто и включает в себя некоторые точки регресса. Я предположил, что оценка сотрудника совпала с таким периодом в его обучении и что это отметило его окружение. Через полгода, после повторной оценки мои догадки подтвердились, и сотрудник получил повышение с переездом в другую страну.

Но так бывает не всегда. В другом случае я столкнулся с тем, что в одном и том же коллективе без видимых конфликтов и изменения состава команды общие оценки на второй год проведения процедуры стали существенно хуже у всех участников, чем были до этого. Оказалось, что у сотрудников появилось чуть больше доверия к инструменту, они увидели, для чего применяется процедура и какие могут быть последствия, после чего их оценки стали точнее. Это ещё раз доказывает, что тенденции тенденциями, но любой результат оценки нужно рассматривать в контексте конкретной ситуации. Универсальных рецептов нет, но некоторые общие закономерности могут помочь нам лучше понять результаты отчёта.

На этом на сегодня всё, будем делиться с Вами другими тенденциями и опытом в будущих статьях. В следующий раз поговорим о том, как корректно организовывать обратную связь по результатам анкетирования. Подходите к оценке 360 с умом, при правильном применении данный инструмент бывает очень полезен в работе.

Литературу, которую стоит почитать по теме:

1. Кричевский Р. Л. Психология лидерства: учебное пособие / Кричевский Р.Л. — М.: Статут, 2007. — 541 с.
2. Уорд П. Метод 360 градусов / Питер Уорд; [пер. с англ. А. Андреев]: HIPPO, 2006 — 336 с.
3. Atwater, Leanne, & Waldman, David (1998). 360 Degree feedback and leadership development. Leadership Quarterly, 9(4), 423–426
4. Acosta G. Smith D. Eeric, Krenovich V. (2019). Dunning-Kruger effect: a simple systembased explanation. Mathematical Structures and Modeling 2019. N. 4(52). PP. 27–32
5. Antonioni, David, Park Heejoon (2001). The relationship between rater affect and three sources of 360-degree feedback ratings. Journal of Management — J MANAGE. 27. 479–495.
6. Bandura A. «Effecting Change Through Participant Modeling». In J. D. Krumboltz & С. Е. Thoresen (Eds.), Counseling Methods. New York: Holt, Rinehart & Winston, 1976a
7. Beehr, Terry & Ivanitskaya, Lana & Hansen, Curtiss & Erofeev, Dmitry & Gudanowski, David. (2001). Evaluation of 360 degree feedback ratings: relationships with each other and with performance. Journal of Organizational Behavior. 22. 775–789
8. Carson, Mary, (2006). Saying it like it isn’t The pros and cons of 360-degree feedback, Business Horizons, Elsevier, vol. 49(5), pages 395–402.
9. DeNisi, Angelo & Kluger, Avraham. (2000). Feedback effectiveness: Can 360-degree appraisals be improved?. Academy of Management Perspectives. 14. 129–139
10. Facteau, Carolyn & Facteau, Jeff & Schoel, Lynn & Russell, Joyce & Poteet, Mark. (1998). Reactions of leaders to 360-degree feedback from subordinates and peers
11. Gillespie, Treena. (2005). Internationalizing 360-Degree Feedback: Are Subordinate Ratings Comparable?. Journal of Business and Psychology. 19. 361–382
12. Ghorpade, Jai. (2000). Managing five paradoxes of 360-degree feedback. Academy of Management Perspectives. 14. 140–150
13. Horng, Jeou-Shyan & Lin, Lin. (2013). Training needs assessment in a hotel using 360 degree feedback to develop competency-based training programs. Journal of Hospitality and Tourism Management. 20. 61–67
14. Markham, Steven & Markham, Ina & Smith, Janice. (2015). At the crux of dyadic leadership: Self-other agreement of leaders and direct reports — Analyzing 360-degree feedback. The Leadership Quarterly
15. Karkoulian, Silva & Assaker, Guy & Hallak, Rob. (2016). An empirical study of 360-degree feedback, organizational justice, and firm sustainability. Journal of Business Research.
16. Klagge, Jay. (1995). Sociometric Feedback for Individual and Organizational Change. Public Administration. 19. 352
17. Tuckman B.W., Jensen M.A.C. (1977). Stages of Small-Group Development Revisited Group & Organization Studies. (2(4)). 419–427.